Jobs to be done w praktyce: jak odkryć, za co naprawdę płacą klienci

Czym jest jobs to be done

Jobs to be done odwraca typowe pytanie marketingu. Zamiast „kim jest nasz klient?” pytasz „co klient próbuje osiągnąć i w jakiej sytuacji?”. Christensen i współautorzy w artykule „Know Your Customers’ Jobs to Be Done” opisali zadanie jako postęp, który klient chce osiągnąć w danych okolicznościach. Produkt jest tylko narzędziem, które klient „zatrudnia” do tego zadania i „zwalnia”, gdy znajdzie lepsze.

Autorzy podkreślają dwie rzeczy. Po pierwsze, zadanie nigdy nie jest wyłącznie funkcjonalne, bo ma też wymiar społeczny i emocjonalny. Po drugie, okoliczności są ważniejsze niż cechy klienta, cechy produktu, nowe technologie czy trendy. Ta sama osoba może mieć zupełnie inne zadanie rano w drodze do pracy i w sobotę z dziećmi.

Christensen tłumaczył to tak: dane demograficzne korelują z zakupami, ale ich nie powodują. Przyczyną jest zadanie, które klient chce wykonać. Dlatego segmentacja oparta wyłącznie na wieku czy dochodzie często nie pomaga projektować oferty ani komunikacji. Szerzej piszemy o tym w tekście o segmentacji rynku i personie zakupowej.

Przykład koktajli mlecznych: co naprawdę odkrył Christensen

Najbardziej znany przykład JTBD opisał w lutym 2011 r. serwis Harvard Business School Working Knowledge. Sieć barów szybkiej obsługi chciała zwiększyć sprzedaż koktajli mlecznych. Najpierw podzieliła klientów według produktu i demografii i zapytała ich, jak wygląda idealny koktajl. Wprowadziła zmiany zgodne z odpowiedziami, ale sprzedaż nie wzrosła.

Wtedy jeden z badaczy spędził cały dzień w restauracji i notował, kto kupuje koktajle, o której godzinie i czy pije je na miejscu. Okazało się, że 40% koktajli kupowano z samego rana, głównie na wynos, przez osoby dojeżdżające do pracy. Następnego dnia badacz rozmawiał z tymi klientami przy wyjściu i pytał, do jakiego zadania „zatrudnili” koktajl.

Odpowiedzi były zaskakująco spójne. Klientów czekała długa, nudna droga samochodem. Potrzebowali czegoś, co zajmie jedną rękę i umili jazdę. Nie byli jeszcze głodni, ale wiedzieli, że około 10:00 będą, więc chcieli czegoś, co wystarczy do południa. Spieszyli się, byli w ubraniach do pracy i mieli najwyżej jedną wolną rękę.

W tej sytuacji koktajl wygrywał z bajglem czy pączkiem, bo był stosunkowo czysty, sycący, a picie go przez słomkę zajmowało czas. Wniosek był taki, że poranny koktajl może być gęstszy, żeby starczył na dłużej, i ciekawszy, na przykład z kawałkami owoców. Zupełnie inne zadanie miał koktajl kupowany dla dziecka jako przysmak; do tego zadania bardziej pasował koktajl rzadszy.

Inne przykłady z badań Christensena

Artykuł w „Harvard Business Review” z 2016 r. opisuje kilka innych przypadków, w których zrozumienie zadania zmieniło ofertę i komunikację.

W obu przypadkach produkt prawie się nie zmienił. Zmieniło się to, co firma podkreślała, i to, jak zdejmowała z klienta ciężar zmiany.

Jak odkryć zadanie klienta: wywiad o zmianie

Zadania nie da się odkryć, pytając klientów o idealny produkt. Ludzie dobrze pamiętają, co zrobili, ale słabo przewidują, czego chcieliby w przyszłości. Dlatego w JTBD rozmawia się z osobami, które niedawno kupiły produkt, przeszły do konkurencji albo z niego zrezygnowały. Celem jest odtworzenie historii decyzji krok po kroku, od pierwszej myśli o zmianie do zakupu.

1. Wybierz rozmówców. Najlepiej osoby, które podjęły decyzję w ostatnich tygodniach lub miesiącach, bo jeszcze pamiętają szczegóły. Uwzględnij też tych, którzy zrezygnowali.
2. Zacznij od momentu zakupu. Zapytaj, kiedy i gdzie kupili, kto był przy tym obecny, co robili tuż przed.
3. Cofnij się do pierwszej myśli. Kiedy pierwszy raz pomyśleli, że obecne rozwiązanie już nie wystarcza? Co się wtedy stało?
4. Zapytaj o alternatywy. Co jeszcze rozważali, łącznie z pozostaniem przy obecnym sposobie? Dlaczego to odrzucili?
5. Zapytaj o obawy. Co ich powstrzymywało? Co prawie sprawiło, że nie kupili?
6. Zapytaj o pierwsze dni po zakupie. Czy produkt wykonał zadanie? Co ich zaskoczyło?

Pytaj o konkretne zdarzenia, a nie o opinie. „Co się stało tego dnia?” daje lepsze odpowiedzi niż „Co cenisz w produkcie?”. Techniki prowadzenia takich rozmów i analizy notatek opisujemy w tekście o wywiadach pogłębionych z klientami. Gdy budżet jest mały, przydadzą się też metody z tekstu o badaniach konsumenckich za 0 zł.

Cztery siły, które decydują o zmianie

Bob Moesta i Chris Spiek opisali decyzję o zmianie jako wynik działania czterech sił. Dwie popychają klienta do zmiany, dwie go powstrzymują. Zmiana następuje tylko wtedy, gdy presja sytuacji i przyciąganie nowego rozwiązania razem przeważą obawy i przyzwyczajenia.

Marketing zwykle skupia się na przyciąganiu, czyli na tym, jak dobry jest produkt. Tymczasem wiele transakcji przepada przez obawy i przyzwyczajenia. Jeśli w wywiadach powtarza się „bałem się, że stracę dane” albo „szkoda mi było czasu na przenosiny”, komunikat o kolejnej funkcji niewiele zmieni.

Jak zapisać zadanie klienta

Wnioski z wywiadów warto zapisać w jednolitej formie, żeby cały zespół mógł z nich korzystać. Praktyczny szablon brzmi: „Kiedy [sytuacja], chcę [motywacja], żeby [oczekiwany rezultat]”. Taki zapis wymusza podanie okoliczności i rezultatu, a nie samej funkcji produktu.

Jak wykorzystać JTBD w marketingu

Zadania klienta są surowcem dla kilku decyzji marketingowych naraz. Najważniejsze z nich zbiera poniższa lista.

• Pozycjonowanie. Zadanie pokazuje prawdziwe alternatywy, także spoza Twojej kategorii, i wskazuje, w jakiej ramie klient ocenia ofertę.
• Propozycja wartości. Rezultat z zapisu zadania często nadaje się na nagłówek prawie bez zmian. Jak go zbudować, pokazujemy w tekście o propozycji wartości.
• Segmentacja. Zamiast grup demograficznych możesz wyznaczyć segmenty według sytuacji, w których pojawia się zadanie.
• Treści i wyszukiwarki. Ludzie szukają rozwiązań swoich sytuacji, a nie nazw kategorii. Treści odpowiadające na takie pytania opisujemy w tekście o pisaniu treści SEO.
• Kreacja reklamowa. Pokazanie sytuacji, w której pojawia się zadanie, pozwala klientowi rozpoznać się w reklamie.
• Utrzymanie klientów. Rozmowy z osobami, które zrezygnowały, pokazują, kiedy produkt przestaje wykonywać zadanie. Wnioski przydadzą się w działaniach opisanych w tekście o retencji klientów w e-commerce.

Prostym źródłem sygnałów o zadaniach jest też otwarte pytanie po zakupie o to, co skłoniło klienta do decyzji. Jak dodać je do ścieżki zakupu, wyjaśniamy w tekście o ankiecie „skąd o nas wiesz”.

Kiedy JTBD nie wystarczy

JTBD to sposób patrzenia na klienta, a nie gotowa odpowiedź. Ma ograniczenia, o których warto pamiętać.

• Wywiady pokazują wzorce, ale nie mówią, jak duża jest dana grupa; skalę sprawdza się ankietą lub danymi sprzedażowymi.
• Ludzie odtwarzają decyzje z pamięci, więc część odpowiedzi to racjonalizacje; pytania o konkretne zdarzenia zmniejszają ten problem.
• Przy zakupach impulsywnych i bardzo tanich historia decyzji bywa zbyt krótka, żeby wiele z niej wyczytać.
• Zrozumienie zadania nie zastępuje budowania rozpoznawalności marki; klient musi jeszcze pomyśleć o Twojej ofercie w chwili, gdy zadanie się pojawia.
• Wnioski trzeba przełożyć na decyzje: jeśli po badaniu nic się nie zmieniło w ofercie ani komunikacji, praca poszła na marne.

Najlepiej traktować JTBD jako punkt wyjścia do całej pracy nad pozycjonowaniem: od listy alternatyw, przez wybór segmentu, po komunikat. Także przy zmianach ceny warto wiedzieć, jakie zadanie wykonuje produkt, bo od tego zależy, czy klient uzna nową cenę za uzasadnioną; piszemy o tym w tekście podwyżka cen a marketing.