Struktura działu marketingu w 2026 roku: role, kompetencje i praca z AI

Jak wygląda dział marketingu w 2026 roku w liczbach

Najpełniejszy obraz budżetów i zespołów daje coroczne badanie Gartner CMO Spend Survey. Edycję 2026 przeprowadzono od stycznia do marca 2026 r. wśród 401 szefów i liderów marketingu z Ameryki Północnej, Wielkiej Brytanii i Europy. Większość ich firm ma ponad 1 mld dolarów przychodu, więc to perspektywa dużych organizacji. Kierunek zmian widać jednak także w firmach średnich i małych.

Z tych danych wynikają trzy rzeczy. Po pierwsze, budżety stoją w miejscu, więc zespół musi robić więcej za podobne pieniądze. Po drugie, udział kosztów ludzi w budżecie wzrósł, choć 43% badanych szefów marketingu spodziewa się ich ograniczenia, a 34% zwiększenia. Po trzecie, AI dostaje już średnio 15,3% budżetu, a w firmach o dojrzałej strategii AI nawet 21,3%.

Gartner zwraca uwagę na rozjazd między ambicjami a gotowością. 70% szefów marketingu uznaje przywództwo w AI za kluczowy cel na 2026 r., ale tylko 30% deklaruje w pełni rozwiniętą gotowość do jej skalowania. 57% twierdzi, że ich działowi brakuje talentów do realizacji tegorocznej strategii, a 65% uważa, że postęp AI radykalnie zmieni ich własną rolę w ciągu dwóch lat. Struktura zespołu przestaje więc być schematem z prezentacji, a staje się decyzją o tym, kto i z jakimi narzędziami wykonuje pracę.

Forrester w prognozach na 2027 r., opublikowanych 21 października 2026 r., ostrzega przed pośpiechem. Według analityków część szefów marketingu, pod presją obniżania kosztów osobowych dzięki AI, zlikwiduje nawet jedną czwartą ról w zespole. Oczekiwany wzrost produktywności nie nastąpi, więc firmy staną przed wyborem: ciąć budżety kampanii, by ponownie zatrudnić ludzi, sięgnąć po kontraktorów i agencje albo działać mniejszym zespołem i słabiej realizować plany. Wniosek dla każdej firmy jest prosty: najpierw zmień proces i zmierz efekt, dopiero potem zmieniaj etaty.

Jakie modele struktury działu marketingu można wybrać

Nie istnieje jedna właściwa struktura. W praktyce spotyka się pięć podstawowych modeli, które firmy często łączą. Wybór zależy od tego, gdzie zapadają decyzje o przychodzie: na poziomie kanału, produktu, rynku czy etapu ścieżki klienta.

Dobrym testem jest pytanie: kto podejmie decyzję, gdy kampania nie dowozi wyniku? Jeśli odpowiedź brzmi „trzy osoby z trzech zespołów”, struktura jest zbyt rozproszona. Jeśli „szef marketingu, bo nikt inny nie ma danych”, jest zbyt scentralizowana. Ludzie powinni być zorganizowani wokół celu biznesowego, a nie wokół narzędzia, którego używają.

Jakie role są potrzebne w dziale marketingu

Warto odróżnić role od etatów. Rola to obszar odpowiedzialności, etat to człowiek. W małej firmie jedna osoba pełni kilka ról, w dużej jedną rolę obsługuje kilkuosobowy zespół. Role najłatwiej opisać w trzech warstwach.

• Strategia i marka. Szef marketingu (CMO, head of marketing) odpowiada za priorytety, budżet i wynik. Product marketing łączy wiedzę o produkcie, klientach i konkurencji w komunikaty i ofertę. Brand manager pilnuje spójności marki.
• Realizacja w kanałach. Treści i copywriting, projektowanie graficzne i wideo, kampanie płatne, SEO, social media, e-mail i CRM, PR oraz komunikacja.
• Operacje. Marketing operations odpowiada za procesy, narzędzia, akceptacje i porządek w danych. Analityk marketingowy mierzy efekty i przygotowuje raporty dla zarządu.

Poniższa tabela pokazuje typowy skład zespołu w zależności od skali. To punkt wyjścia do dyskusji, a nie norma. Liczba osób zależy od branży, modelu sprzedaży i tego, ile pracy wykonują partnerzy zewnętrzni.

Najczęściej brakuje roli operacyjnej. W małym zespole nikt nie odpowiada za konfigurację analityki, porządek w CRM i ścieżkę akceptacji treści, więc każdy robi to po swojemu. Nawet jeśli nie zatrudniasz osoby od marketing operations, przypisz te zadania imiennie. Nowe specjalizacje, które pojawiają się na rynku pracy, opisujemy w tekście o nowych zawodach w marketingu.

Jakie kompetencje powinien mieć zespół marketingu

Najlepiej działają zespoły złożone z osób o profilu „w kształcie litery T”: każda ma jedną głęboką specjalizację i szerokie rozumienie pozostałych obszarów. Specjalista od kampanii płatnych powinien rozumieć markę, a autor treści podstawy analityki. Bez tego każdy optymalizuje swój wskaźnik, a nie wynik firmy.

Pierwsza kompetencja jest najrzadsza i najcenniejsza. Marketer, który umie policzyć CAC, LTV i okres zwrotu, rozmawia z zarządem językiem wyników, a nie zasięgów. Jak rozwijać umiejętności pracy z AI w całym zespole, opisujemy w tekście o kompetencjach AI w zespole, a jak je sprawdzać przy zatrudnianiu, w przewodniku jak zatrudnić marketera.

Jak AI zmienia pracę zespołu marketingowego

AI jest w działach marketingu powszechna, ale rzadko naprawdę wbudowana w procesy. W badaniu SAS i Coleman Parkes, przeprowadzonym w czerwcu i lipcu 2025 r. wśród 300 liderów marketingu z całego świata, 85% marketerów korzystało z generatywnej AI. Tylko 15% w pełni włączyło ją w codzienne działania, wobec 10% rok wcześniej. To oznacza, że w większości zespołów AI pozostaje osobistym narzędziem pojedynczych osób, a nie elementem ustalonego sposobu pracy.

Gartner opisuje kolejny etap zmian: agentowa AI przesuwa jednostkę pracy z zadania na decyzję. Marketing ma przestać być „fabryką kampanii” i stać się systemem, który uczy się na wynikach. Entuzjazm studzą jednak dane. W badaniu Gartnera z czerwca–sierpnia 2025 r. wśród 413 liderów technologii marketingowej 81% pilotowało lub wdrażało agentów AI, ale 45% z tych, którzy już ich używali, uznało, że agenci oferowani przez dostawców nie spełniają obietnic biznesowych. Połowa wskazała braki w danych i infrastrukturze, a połowa niedobór specjalistów.

W Polsce dobrze widać zainteresowanie, gorzej skalę wdrożeń. W majowej fali badania CIMO Standards & Foresight z 2026 r., przeprowadzonej wśród 131 menedżerów marketingu, odsetek osób planujących inwestycje w działania oparte na AI wzrósł z 38,94% do 53,44%. Próba jest mała i nie reprezentuje całego rynku, ale kierunek jest wyraźny.

Praktyczna konsekwencja jest taka, że zmienia się proporcja pracy w każdej roli. Mniej czasu idzie na pierwsze wersje, więcej na brief, kontrolę jakości i decyzje. Zespół, który produkuje dwa razy więcej treści, potrzebuje też lepszej redakcji i sprawniejszej akceptacji. Gdzie agenci AI mają sens, a gdzie jeszcze nie, wyjaśniamy w przewodniku o agentach AI w marketingu.

Kto w zespole odpowiada za AI i jakie zasady wprowadzić

Najsłabszym punktem większości działów jest nadzór nad AI. W cytowanym badaniu SAS tylko 8% marketerów opisało zasady nadzoru nad generatywną AI w swojej firmie jako dobrze ugruntowane i kompleksowe. 48% uważa, że ludzie powinni zatwierdzać wszystkie decyzje generowane przez AI, a tylko 5% w pełni ufa agentom AI działającym bez nadzoru człowieka.

Jest też wymóg prawny. Art. 4 AI Act od 2 lutego 2025 r. zobowiązuje firmy korzystające z systemów AI do działań wspierających kompetencje AI personelu. Po zmianach wprowadzonych rozporządzeniem 2026/1744, czyli tzw. Digital Omnibus, firma ma podejmować takie działania stosownie do roli pracowników i kontekstu użycia, bez obowiązku gwarantowania określonego poziomu wiedzy każdej osoby. Stan na 28 października 2026 r.

• Jedna osoba odpowiada za listę dozwolonych narzędzi AI i ich konfigurację.
• Zespół wie, jakich danych nie wolno wprowadzać do narzędzi, na przykład danych osobowych klientów i poufnych umów.
• Dla każdego typu treści jest ustalone, kto akceptuje publikację i co sprawdza.
• Zespół ma zasady oznaczania treści wygenerowanych przez AI tam, gdzie wymaga tego prawo lub regulamin platformy.
• Szkolenia są udokumentowane: kto, kiedy, z jakiego zakresu.
• Raz na kwartał zespół przegląda, które zastosowania AI działają, a które warto wyłączyć.

Gotowy wzór takich zasad znajdziesz w tekście o polityce AI w dziale marketingu.

Co robić w zespole, a co zlecać agencjom i freelancerom

Wewnętrzne zespoły rosną od lat, ale nie zastępują partnerów zewnętrznych. Według badania amerykańskiego stowarzyszenia reklamodawców ANA z 2023 r. 82% jego członków ma agencję wewnętrzną, wobec 58% w 2013 r. Jednocześnie 92% nadal współpracuje z agencjami zewnętrznymi. Jako główną korzyść firmy wskazują oszczędności, a dalej znajomość marki i stały, dedykowany zespół.

Gartner pokazuje drugą stronę medalu. W badaniu z 2025 r. 39% szefów marketingu planowało ograniczyć koszty pracy i tyle samo zamierzało zmniejszyć wydatki na agencje. Analitycy oczekiwali, że cięcia dotkną najpierw partnerów zewnętrznych, a dopiero potem zespołu wewnętrznego.

Praktyczna reguła brzmi tak: w zespole trzymaj to, co stanowi o przewadze i wymaga ciągłości, czyli strategię, wiedzę o klientach, dane, markę i stałą produkcję treści. Na zewnątrz zlecaj to, co jest specjalistyczne, okresowe albo wymaga skali, na przykład zakup mediów, duże produkcje i badania. Szczegółowe porównanie kosztów i kontroli zawiera tekst In-house czy agencja, a proces wyboru partnera opisuje przewodnik jak wybrać agencję reklamową.

Jakie procesy spinają dział marketingu

Nawet dobrze dobrany zespół nie działa bez wspólnego rytmu pracy. Cztery procesy porządkują pracę niezależnie od skali firmy: plan roczny, cele, operacje i wyciąganie wniosków.

Plan roczny opisujemy w tekście roczny plan marketingowy w kalendarzu, z polskimi świętami i długimi weekendami na 2027 r. Jak ustawić cele, żeby łączyły się z przychodem i marżą, wyjaśnia przewodnik o celach marketingowych metodą OKR. Porządek w narzędziach i akceptacjach to temat tekstu o marketing operations, a szablon podsumowania kampanii znajdziesz w artykule o retrospektywie kampanii. Wyniki wszystkich tych procesów trafiają do raportów, których budowę omawiamy w przewodniku o raportowaniu marketingu.

Jak dział marketingu powinien współpracować ze sprzedażą i resztą firmy

Struktura działu kończy się na jego granicach, a większość problemów zaczyna się właśnie tam. Marketing obiecuje leady, sprzedaż narzeka na ich jakość, a produkt dowiaduje się o kampanii z mediów społecznościowych. Tych tarć nie usunie żaden schemat organizacyjny, ale można je ograniczyć trzema ustaleniami.

• Wspólne definicje. Marketing i sprzedaż powinny mieć jedną, spisaną definicję leada, klienta i konwersji. Bez niej każda strona raportuje inne liczby.
• Wspólny cel na kwartał. Przynajmniej jeden kluczowy rezultat, na przykład przychód z nowych klientów, powinien być wspólny dla obu działów.
• Stały kanał informacji. Krótkie spotkanie raz na dwa tygodnie z przedstawicielem sprzedaży, produktu i obsługi klienta wystarcza, by marketing znał pytania klientów i plany zmian w ofercie.

W mniejszej firmie tę rolę pełni zwykle szef marketingu. W większej warto ją przypisać osobie od product marketingu albo od operacji, która i tak spina narzędzia i dane obu działów.

Ile kosztuje zespół marketingowy

Koszt zespołu to nie tylko pensje. Do wynagrodzenia brutto pracodawca dolicza składki: w 2026 r. emerytalną 9,76%, rentową 6,5%, wypadkową w standardowej stopie 1,67%, na Fundusz Pracy 2,45% i na FGŚP 0,1%, czyli razem 20,48% przy umowie o pracę. Do tego dochodzą narzędzia, licencje AI, szkolenia i koszt rekrutacji.

Dane płacowe Sedlak & Sedlak z Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń, w aktualizacji ze stycznia 2026 r. przytoczonej przez NapoleonCat, podają medianę wynagrodzenia specjalisty ds. marketingu na poziomie 7 560 zł brutto, kierownika działu marketingu 11 250 zł, a dyrektora marketingu 21 470 zł miesięcznie.

Wyliczenie modelowe: zespół złożony z kierownika i dwóch specjalistów opłacanych na poziomie tych median kosztuje pracodawcę około 31 770 zł miesięcznie, czyli około 381 tys. zł rocznie, bez narzędzi, premii i kosztów biurowych. To kwota, z którą warto porównywać oferty agencji i freelancerów. Aktualne widełki dla poszczególnych stanowisk zbieramy w tekście o zarobkach w marketingu w 2026 roku.

Jak przebudować dział marketingu krok po kroku

Reorganizacja zespołu to ryzyko utraty wiedzy i rytmu pracy. Bezpieczniej przeprowadzić ją etapami, w ciągu jednego lub dwóch kwartałów.

1. Spisz zadania, nie stanowiska. Przez dwa do czterech tygodni każdy notuje, nad czym pracuje i ile to trwa. Dopiero taka lista pokazuje, gdzie naprawdę idzie czas zespołu.
2. Oznacz zadania powtarzalne. To kandydaci do automatyzacji lub wsparcia AI. Zadania wymagające oceny, relacji i odpowiedzialności zostaw ludziom.
3. Zmień proces przed zmianą etatów. Przez kwartał testuj nowy sposób pracy na wybranych zadaniach i mierz czas, jakość oraz liczbę poprawek.
4. Przypisz odpowiedzialność. Dla każdego obszaru wskaż jedną osobę odpowiedzialną za wynik i osoby, które tylko konsultują lub są informowane.
5. Zdecyduj, co zostaje w firmie. Porównaj koszt i kontrolę dla zadań, które możesz zlecić na zewnątrz.
6. Ustal cele na kolejny kwartał. Nowa struktura powinna mieć mierzalne cele, po których ocenisz, czy działa.
7. Wprowadź rytm przeglądów. Tygodniowe spotkanie operacyjne, miesięczny przegląd wyników i kwartalna ocena celów wystarczą większości zespołów.
8. Po kwartale zrób retrospektywę. Sprawdź, co działa, i popraw strukturę, zanim utrwalą się złe nawyki.

Najczęstsze błędy przy organizacji działu marketingu

• Cięcie etatów „na zapas” pod AI. Forrester przewiduje, że wiele firm będzie odbudowywać zespoły po zbyt wczesnych redukcjach. Najpierw udowodnij oszczędność czasu na procesie.
• Struktura według narzędzi. Osobna osoba od każdej platformy prowadzi do silosów. Lepiej organizować pracę wokół celów i klientów.
• Brak właściciela danych. Gdy nikt nie odpowiada za analitykę i CRM, każdy raport pokazuje inne liczby, a dyskusje o wynikach zamieniają się w spory o dane.
• Rozmyta akceptacja treści. Pięć osób z prawem weta i żadna z obowiązkiem decyzji to najczęstsza przyczyna opóźnień.
• Kopiowanie struktur korporacji. Pięcioosobowy zespół nie potrzebuje siedmiu szczebli i rozbudowanych komitetów.
• Marketing odcięty od sprzedaży. Bez wspólnych definicji klienta i leada obie strony mierzą sukces inaczej i obwiniają się nawzajem.

Dobra struktura nie jest celem samym w sobie. Jej zadaniem jest skrócenie drogi od decyzji do efektu i jasność, kto za co odpowiada. Jeśli po reorganizacji zespół szybciej uruchamia kampanie, rzadziej poprawia materiały i lepiej rozumie wyniki, zmiana się udała.